Il Global Private Equity Report 2026 di McKinsey racconta un settore tornato a crescere, ma profondamente cambiato. Oggi la differenza non la fanno più la leva finanziaria e i multipli, bensì la capacità di creare valore attraverso leadership, execution operativa e trasformazione delle aziende partecipate.
Dopo alcuni anni caratterizzati da rallentamento delle operazioni, aumento dei tassi di interesse e contrazione delle exit, il mercato globale del Private Equity torna a mostrare segnali di crescita. Secondo il Global Private Markets Report 2026 di McKinsey, il valore complessivo dei buyout superiori ai 500 milioni di dollari è aumentato del 44% nel 2025, superando per la prima volta la soglia di 1 trilione di dollari.
È un segnale importante, che testimonia il ritorno della fiducia degli investitori. Ma sarebbe un errore interpretarlo come un ritorno al passato. Se il mercato è ripartito, il modello con cui il Private Equity crea valore è cambiato in modo sostanziale.
Il ritorno dei deal non significa il ritorno del vecchio Private Equity
Il report McKinsey evidenzia una ripresa significativa dell’attività di investimento. Tornano a crescere i grandi buyout, aumenta il numero delle operazioni e si registra un miglioramento del mercato delle exit rispetto agli anni precedenti.
La ripartenza, tuttavia, non elimina le complessità accumulate negli ultimi anni. Molti asset acquistati durante il ciclo precedente rimangono ancora in portafoglio: a livello globale, oltre 16.000 aziende sono detenute dai fondi da più di quattro anni, pari al 52% dell’intero inventario dei buyout, il valore più elevato mai registrato.
La permanenza più lunga delle partecipazioni modifica profondamente il ruolo degli investitori. Se in passato era possibile contare maggiormente sulla rivalutazione del mercato, oggi il tempo aggiuntivo deve tradursi in un reale miglioramento delle performance industriali delle aziende.
La creazione di valore non arriva più dalla finanza
Per molti anni il successo di un investimento in Private Equity è dipeso anche dal contesto di mercato: acquistare un’azienda a una determinata valutazione, farla crescere e rivenderla a un prezzo più elevato era spesso sufficiente per generare rendimenti interessanti.
Oggi questo meccanismo è meno scontato. McKinsey evidenzia che nel 2025 il prezzo medio pagato dai fondi per acquisire un’azienda è ulteriormente aumentato, raggiungendo 11,8 volte l’EBITDA, rispetto alle 11,3 volte dell’anno precedente. In altre parole, le aziende costano di più e diventa quindi più difficile ottenere valore contando soltanto sulle dinamiche del mercato.
Per questo motivo i fondi devono creare valore all’interno delle aziende in cui investono. Significa migliorarne la produttività, rendere più efficienti i processi, accelerare la trasformazione digitale, integrare l’intelligenza artificiale dove genera benefici concreti e rafforzare modelli organizzativi e governance.
Non è un cambiamento marginale. È una diversa filosofia di investimento: il rendimento dipende sempre meno dalle condizioni del mercato e sempre più dalla capacità di trasformare le aziende, mettendo il management nelle condizioni di eseguire il piano industriale e generare crescita nel tempo.
Dall’ingegneria finanziaria alla leadership operativa
Per rispondere a questo scenario, i fondi stanno investendo sempre più nello sviluppo di competenze operative interne. McKinsey evidenzia come la operational value creation sia ormai uno dei principali elementi di differenziazione tra gli operatori del settore.
Non si tratta più soltanto di identificare aziende promettenti o strutturare operazioni finanziarie efficaci. La sfida è accompagnare le partecipate in percorsi di trasformazione complessi che coinvolgono organizzazione, processi, tecnologia e persone.
In questo contesto, anche il profilo dei leader richiesti evolve.
CEO, CFO, COO e CTO diventano figure determinanti non solo per garantire risultati economici nel breve periodo, ma per tradurre il piano industriale in una crescita sostenibile. Devono governare programmi di trasformazione, integrare competenze digitali, sviluppare nuove capacità organizzative e mantenere elevata la capacità di execution lungo un orizzonte temporale più esteso.
La leadership diventa quindi una leva diretta di creazione di valore.
Executive search: quando la leadership diventa un asset di investimento
Se la capacità di creare valore dipende sempre più dall’execution, anche la scelta delle persone chiamate a guidare le aziende partecipate assume un peso diverso.
L’executive search non interviene più soltanto per coprire una posizione chiave, ma contribuisce alla realizzazione della tesi di investimento del fondo. Individuare il leader corretto significa aumentare la probabilità che il piano industriale venga eseguito nei tempi previsti e che la trasformazione produca risultati concreti.
Come osserva Simone Bigatti, Co-Founder e Equity Partner Financial Services di Alias Executive:
“Nel Private Equity la qualità della leadership è diventata una componente della creazione di valore. I fondi non cercano soltanto manager con solide competenze funzionali, ma leader capaci di guidare trasformazioni operative, accelerare l’innovazione e mantenere allineata l’organizzazione agli obiettivi dell’investimento. La selezione dei C-level entra così a far parte della strategia industriale della partecipata, contribuendo direttamente alla capacità del fondo di generare rendimento.”
In un mercato nel quale il capitale è sempre più accessibile e gli strumenti finanziari sono ormai ampiamente condivisi, il vero elemento distintivo diventa la capacità di trasformare le aziende.