“La nostra capacità di innovazione è adeguata al futuro?” – La domanda che sta ridefinendo la leadership“
Nella 29° edizione della Global CEO Survey annuale, PwC ha raccolto le risposte di 4.454 CEO di aziende in 95 Paesi per capire quali sono i trend e le priorità che guidano i decision maker di oggi.
Tra le questioni che maggiormente preoccupano i CEO intervistati nella Global CEO Survey di PwC, ce n’è una profondamente strategica:
“La capacità di innovazione della mia azienda è adeguata al nostro futuro incerto?”
Il 50% degli intervistati dichiara che l’innovazione è centrale nella propria strategia. Tuttavia, i processi strutturati che la sostengono sono ancora poco diffusi: solo il 30% circa collabora con partner esterni o testa nuovi prodotti con clienti; il 26% investe in progetti ad alto rischio; il 24% ha definito modelli per interrompere attività di R&D non performanti; appena il 23% dispone di una divisione interna dedicata all’innovazione.
Nelle aziende con processi di innovazione solidi, il 32% dei ricavi è attribuibile a prodotti o servizi introdotti negli ultimi tre anni. Dove i processi sono deboli, la quota scende al 19%.
Ad essere messa in discussione è l’adeguatezza della capacità di innovare per sopravvivere nello scenario attuale, estremamente volatile e incerto. È una tensione che non riguarda solo processi o investimenti. Riguarda il tempo.
Il paradosso del tempo: il breve che comprime il lungo
Con un’efficace metafora, si dice che la leadership abbia bisogno di un microscopio e di un telescopio, per individuare, contemporaneamente, le sfide a breve termine e le opportunità a lungo termine.
Secondo la survey, i CEO dedicano in media il 47% del proprio tempo ad attività con orizzonte inferiore a un anno, il 37% a un orizzonte tra uno e cinque anni, e solo il 16% a questioni di più lungo periodo.
È comprensibile: instabilità geopolitica, pressione sui margini, volatilità dei mercati impongono attenzione al breve. Ma qui si manifesta il paradosso: mentre l’innovazione è dichiarata centrale, la pressione dell’operatività rischia di comprimere lo spazio strategico necessario per alimentarla.
Intelligenza artificiale: efficienza tattica o trasformazione strutturale?
In questo contesto si inserisce la corsa all’intelligenza artificiale. La tecnologia è in cima alle priorità dei CEO, ma i risultati concreti sono ancora limitati: solo il 12% ha registrato riduzioni di costo o incrementi di ricavi grazie all’AI, mentre oltre la metà non ha osservato impatti significativi.
L’AI promette efficienza nel breve periodo. Tuttavia, per generare vantaggio competitivo richiede integrazione nei modelli di business, riprogettazione dei processi e nuove competenze. Senza una visione di medio-lungo termine, il rischio è un’adozione tattica, non trasformativa.
Superare i confini settoriali: innovare significa ridefinendo il perimetro competitivo
L’intelligenza artificiale non è l’unica forza potente che sta rimodellando il business globale.
Un altro dato interessante della Global CEO Survey PwC riguarda i confini tra i settori, che sono sempre più sfumati. Il 42% dei CEO afferma che la propria azienda ha iniziato a competere in nuovi settori negli ultimi cinque anni. Tra chi pianifica acquisizioni nei prossimi tre anni, il 44% prevede operazioni fuori dal proprio settore di appartenenza.
È un numero che racconta una dinamica profonda: le aziende stanno superando i confini tradizionali del proprio settore per cercare nuove traiettorie di crescita. È una scelta di innovazione strategica che richiede capitale, competenze, governance. E soprattutto tempo.
Leadership e executive search: la variabile decisiva
Alla luce dello scenario delineato nella survey, le aziende che riusciranno a trasformare l’incertezza in vantaggio saranno quelle capaci di:
- proteggere il lungo periodo mentre governano il breve;
- integrare l’AI come leva strategica, non solo operativa;
- attrarre competenze in grado di muoversi oltre i confini settoriali tradizionali.
Per farlo, avranno bisogno di una leadership capace di leggere simultaneamente più orizzonti temporali. Per l’executive search questo significa superare la logica del profilo “performer” esclusivamente orientato al breve termine, e individuare leader con esperienza di cambiamento, apertura cross-industry e visione sistemica.